L'altro giorno, ho sentito un programmatore Apple lamentarsi di Steve Jobs. Era la solita lamentela: Steve non prendeva opinioni, non conduceva focus group o non eseguiva test di usabilità. Voleva che le cose fossero fatte alla maniera di Steve.
Per anni queste storie mi hanno sconvolto. Sono fermamente convinto che se vale la pena fare qualcosa, vale la pena farlo educatamente. Non esiste amministratore delegato al mondo che non possa trarre vantaggio dal soppesare le opinioni, considerare tutte le opzioni e, occasionalmente, elogiare. Sì, OK, Steve ha salvato Apple in un modo grande, glorioso e sostenibile; ha introdotto alcune idee sfacciate, audaci e brillanti nel mondo della tecnologia; e ha cambiato per sempre il corso della progettazione di computer. Ma accidenti, deve essere un tale prepotente?
Beh si.
Sono arrivato a questa sorprendente realizzazione quando ho letto Sulla linea di fuoco, il libro di Gil Amelio sui suoi 500 giorni come CEO di Apple. La cosa più intrigante del libro è l'inerzia e la paralisi "dannatamente frustranti" che Amelio dice di aver trovato in Apple. Pianificava un incontro: "Le persone che erano state invitate in modo specifico non si sono nemmeno preoccupate di presentarsi". Descriveva la strategia dell'azienda ai vicepresidenti del dipartimento: “Hanno ascoltato educatamente ma non ha fatto nulla. Prendeva una decisione: "Ogni volta, veniva organizzata una campagna interna per invertire la decisione". Cercherebbe di concentrare gli sforzi dell'azienda (che comprendeva “Newton, publishing, media authoring, server, Pippin, imaging, consumer, K-12, PowerBook, Copland, OpenDoc e Internet”): “Nessuno Ascoltare. Nessuno accetterebbe di rinunciare a qualcosa”.
I revisori hanno già sottolineato che l'intero libro di Amelio è un "Non incolpare me!" dichiarazione, e che sta cercando simpatia quando è lui che non è riuscito a salvare l'azienda. Ma anche se ciò che dice è vero solo a metà, ad esempio che "tutto in Apple sembrava una panca 500 libbre”– ti dice qualcosa: nel 1997, i dipendenti di Apple erano diventati i ragazzi dell'isola del Signore delle mosche. L'atmosfera da sbandieratori di pirati che Jobs aveva creato negli anni '80 era diventata selvaggiamente fuori controllo e il timone della nave era completamente disconnesso.
Sì, Jobs aveva delle idee; sì, è carismatico; e sì, aveva potere e influenza nella Silicon Valley. Ma quei tratti non spiegano completamente come ha trasformato l'immagine di Apple. E certamente non spiegano come abbia reso l'azienda redditizia, un'impresa sorprendente per un ragazzo che non è mai andato al college, figuriamoci alla business school. In che modo Jobs è stato in grado di rendere Apple redditizia laddove una serie di esperti veterani aziendali (e persino "artisti del turnaround" come Amelio) avevano fallito?
Essendo una forza della natura. Tagliando come un coltello la politica, le lotte intestine e il dissenso della Apple del 1997. E sì, licenziando le persone che non hanno aderito al programma. Muovendosi velocemente, troppo velocemente per studi, consenso o focus group, e prendendo decisioni in base all'istinto e all'esperienza.
Nemmeno lui è solo. Dietro alcune delle più grandi storie di successo commerciale, troverai imprenditori risoluti che sapevano esattamente cosa volevano e non tolleravano discussioni. Titanic, il film più redditizio mai realizzato, era l'ossessione di James Cameron, che lo scrisse e lo diresse. Jeff Hawkins ha dovuto speronare la sua idea di Palm Pilot oltre le legioni di dubbiosi venture capitalist, fornitori di componenti e giornalisti adoratori di Microsoft. Linux, Sopravvissuto, Sig. Biscotti di Fields, Federal Express, America Online: stessa storia.
In Inc. rivista, lo psicologo di Harvard Steve Berglas ha recentemente chiesto le dimissioni di Jobs, prevedendo che una Apple disperata potrebbe aver tollerato Jobs, ma una solida Apple no: "Quando le crisi minacciano di sopraffare un'organizzazione, l'utilità di un leader egocentrico è impareggiabile. Le regole cambiano radicalmente, però, una volta costituita un'impresa... . Nessuno può recitare all'infinito il ruolo dell'enfant terrible».
Nel caso di Apple, non ne sono così sicuro. È passato un anno dall'articolo di Berglas e Jobs ha in qualche modo continuato a sognare altri Titanic e Palm Pilots, a volte nonostante le obiezioni dei suoi ingegneri. (A quanto pare, molte persone in Apple pensavano che offrire una scelta di colori iMac fosse un'idea stupida.) iMac, iBook, G4 Cube e Mac OS X non avrebbero mai visto la luce in un mondo più gentile e orientato al consenso Mela.
No, non vorrei lavorare per Steve Jobs. E di certo non vorrei essere Steve Jobs; è guidato da demoni che Wes Craven non sogna nemmeno. Ma finché mantiene il lavoro, sarò il suo cliente e il suo pubblico molto divertito.
Davide Pogue ( www.davidpogue.com ) è coautore dell'imminente Piloting Palm, la storia di Jeff Hawkins e Palm Computing (O'Reilly, 2001) .